Die Unternehmensleitung erwartet, dass die Veränderung schneller umgesetzt wird. Ihr Team fragt, wie neben dem neuen Projekt das Tagesgeschäft bewältigt werden soll. Sie verstehen beide Seiten. Also übernehmen Sie selbst noch eine Aufgabe, verschieben Ihre Pause und hoffen, dass es nächste Woche leichter wird.
Vielleicht kennen Sie diesen Druck als Führungskraft zwischen Chef und Team. Er wird manchmal Sandwichposition genannt. Im Alltag fühlt er sich weniger nach einem Begriff an als nach der Frage: Wie soll ich all diesen Erwartungen gleichzeitig gerecht werden?
Welche Spannung versuche ich gerade selbst aufzulösen?
Es kann sinnvoll sein, kurzfristig einzuspringen. Wenn Sie aber dauerhaft widersprüchliche Aufträge durch eigenen Mehreinsatz ausgleichen, bleibt der Widerspruch für die anderen womöglich unsichtbar.
Das Team erlebt dann zusätzliche Aufgaben. Die Leitung sieht Ergebnisse. Und Sie erleben, dass Ihre eigene Belastung wächst, ohne dass über die Prioritäten entschieden wird.
Ein anderer Blick könnte sein: Vielleicht brauche ich gerade keine bessere persönliche Organisation, sondern eine ausdrückliche Entscheidung darüber, was Vorrang hat.
Ob das in Ihrer Situation zutrifft, lässt sich an einem konkreten Arbeitsauftrag prüfen.
Erwartungen so konkret machen, dass eine Entscheidung möglich wird
Wählen Sie zwei Erwartungen, die sich gerade schwer vereinbaren lassen. Beschreiben Sie jeweils das geforderte Ergebnis, den Termin und die verfügbare Kapazität. Prüfen Sie auch: Was darf ich selbst entscheiden? Welche Zusage habe ich bereits gegeben? Welche Priorität wurde nur vorausgesetzt?
Aus „Wir schaffen das alles nicht“ kann dann eine konkretere Frage werden: „Mit der verfügbaren Zeit können wir den neuen Prozess bis Freitag testen oder die bisherigen Auswertungen vollständig liefern. Für beides gleichzeitig fehlt uns Kapazität. Was soll Vorrang haben?“
So bereiten Sie eine Entscheidung vor. Welche Lösung möglich ist, hängt von Ihrem tatsächlichen Spielraum und der Abstimmung mit Ihrer Leitung ab.
Das Gespräch mit der eigenen Führung vorbereiten
Sie müssen nicht mit einer fertigen Lösung beginnen. Hilfreich sind eine nachvollziehbare Beobachtung, die Auswirkungen auf die Arbeit und eine klare Frage.
Zum Beispiel: „Für das Projekt sind diese Woche zwei zusätzliche Arbeitstage im Team nötig. Die bisherigen Termine bestehen weiter. Ich möchte mit Ihnen klären, welche Aufgabe wir verschieben dürfen oder welche Unterstützung verfügbar ist.“
Wenn Ihre Führungskraft zunächst sagt, alles sei wichtig, können Sie nachfragen: „Falls sich der Engpass nicht anders lösen lässt: Welches Ergebnis soll ich im Konfliktfall zuerst absichern?“
Das Gespräch kann unbequem bleiben. Eine ausdrückliche Priorität gibt Ihnen aber eine andere Grundlage als eine stillschweigende Hoffnung, dass es irgendwie geht.
Was Ihr Team von Ihnen erfahren sollte
Unterscheiden Sie, was entschieden ist, was noch geklärt wird und wann die nächste Rückmeldung folgt. Versprechen Sie keine Entlastung, über die Sie nicht entscheiden können.
Ein möglicher Satz: „Die Umstellung ist beschlossen. Wie wir die zusätzlichen Aufgaben neben dem laufenden Betrieb organisieren, kläre ich bis Donnerstag. Bis dahin hat diese Aufgabe Vorrang. Bitte meldet mir, wenn dadurch ein verbindlicher Termin gefährdet wird.“
Wenn eine Entscheidung bereits feststeht, Sie sie aber selbst nicht mittragen, geht es um eine andere Situation. Dazu finden Sie den Impuls Entscheidungen vertreten, die Sie selbst nicht mittragen.
Eine Frage für Sie
Welche widersprüchliche Erwartung versuche ich gerade durch meinen persönlichen Einsatz unsichtbar zu machen?
Notieren Sie diese Woche einen solchen Moment. Prüfen Sie, was Sie selbst entscheiden können und wofür Sie Rückhalt brauchen. Der Impuls Was kann ich wirklich verändern? hilft, diese Grenze genauer anzusehen.
Im Coaching für Führungskräfte können wir Ihren konkreten Zielkonflikt sortieren und das nächste Gespräch vorbereiten. Über das Kontaktformular können Sie zunächst ein kostenfreies Erstgespräch anfragen.
Ralf Becker